Ein Blog zu Wirkungsorientierung, Wirkungsanalyse, Evaluation, Datenanalyse und Datenkompetenz in der Sozialen Arbeit

Social Objectives and Key Results (SOKRs)

In diesem Beitrag wird versucht das Konzept der Objectives and Key Results (OKR) mit dem Konzept der Wirkungsorientierung zusammenzuführen. Der Beitrag wurde geschrieben von Hendrik Epe (IdeeQuarat), Christian Müller (Sozial-PR) und Sebastian Ottmann. Der gesamte Beitrag kann auch als PDF-Datei heruntergeladen werden.

Einleitung

Die Corona-Pandemie führt uns die enorme Bedeutung des Sozial- und Gesundheitswesens für unsere Gesellschaft vor Augen. Der Begriff der „Systemrelevanz“ bringt auf den Punkt, dass unsere vielfältig ausdifferenzierte Gesellschaft nicht ohne soziale Organisationen, von Kitas und Kindergärten bis hin zu Pflegeeinrichtungen, funktioniert.  

Das langsam verhallende Klatschen, die aufgebrauchten Merci-Schokoladen, vor allem aber die bei Trägern unterschiedlichster Arbeitsfelder eintrudelnden Bescheide über die zukünftig deutlich schwierigere Finanzierungslage zeigen gleichzeitig, dass Systemrelevanz nicht mit Stabilität in der zukunftsfähigen Gestaltung sozialer Arbeit einhergeht.  

In dieser Situation ist es dringend geboten, den Kostenträgern darlegen zu können, welches Angebot warum notwendig ist. Die Argumentation jedoch, warum dieses oder jenes Angebot denn wirklich notwendig ist, fällt selbst den Profis der Sozialen Arbeit, den Menschen an der Basis, oftmals schwer. Das ist aufgrund der mit dem Angebot sozialer, personenbezogener Dienstleistungen einhergehenden Komplexität zwar nachvollziehbar, interessiert die ebenfalls durch die Pandemie (und schon zuvor) unter finanziellem Druck stehenden Kostenträger nur wenig. Daraus folgt die (nicht neue) Notwendigkeit, die Wirkung der Leistungen sozialer Arbeit darlegen zu können.  

Soziale Arbeit erfolgt jedoch vornehmlich in organisationalen Kontexten, womit neben der Fokussierung auf die Wirkung der angebotenen Leistungen gleichzeitig die organisationalen Vorgehensweisen, Zielsetzungen und Strategien in der Bereitstellung und der Wirkung sozialer Dienstleistungen berücksichtigt werden müssen.  

Um der Herausforderung der Berücksichtigung beider Perspektiven – Wirkungsmessung mit Perspektive auf die Angebote und organisationale Rahmenbedingungen – begegnen zu können, kombinieren wir im Folgenden Ansätze der Wirkungsmessung Sozialer Arbeit mit dem Management-Framework „Objectives and Key Results“. Daraus können sich neue Vorgehensweisen in der Gestaltung von Zielfindungs- ebenso wie von Wirkungsmodellen von sozialen Organisationen ergeben.  

Unsere Überlegungen und Ansätze beziehen sich dabei auf Komplexträger und Organisationen der Sozialen Arbeit, die in mehreren Arbeitsfeldern aktiv sind und über mehr als eine Einrichtung verfügen. Die folgenden Gedanken und Prinzipien sind sicherlich auch auf kleinere Organisationseinheiten und einzelne Einrichtungen adaptierbar, dieser Transfer ist jedoch ein Thema für einen späteren Artikel. 

Der Beitrag gliedert sich in vier Teile. Zu Beginn nehmen wir die beiden Konzepte OKR und Wirkungsorientierung in den Blick und erläutern, was darunter jeweils zu verstehen ist (Kapitel 2). Daran anschließend versuchen wir in Kapitel 3 – sozusagen als Kern des Beitrags – aus beiden Konzepten ein gemeinsames Framework “Social Objectives and Key Results” zu definieren um in Kapitel 4 die konkrete Arbeit mit der „Social OKR Canvas“ zur Umsetzung in der eigenen Organisation konkret zu erläutern. Wir schließen den Beitrag mit einem kurzen Fazit und Fragen zur weiteren Bearbeitung.

OKR und Wirkungsorientierung – zwei Konzepte kurz erklärt?

OKR: Was ist das und wozu eigentlich? Wo liegen Chancen und wo Grenzen?

Der folgende Teil nimmt das Rahmenwerk OKR – Objectives and Key Results – aus seiner ursprünglichen, auf Organisationen fokussierenden Perspektive, in den Blick. Dabei wird kurz auf die Historie eingegangen, um dann das Rahmenwerk, dessen Ziele und konkrete Umsetzung in Organisationen zu erläutern. Außerdem wird auf die Voraussetzungen eingegangen, die Organisationen für die Einführung von OKR umsetzen müssen. Abschließend wird auf die Grenzen des Rahmenwerks eingegangen.  

Der Ursprung des Frameworks OKR liegt im Jahr 1971. OKR wurden – damals noch unter einer anderen Bezeichnung – durch Andy Grove bei Intel eingeführt. Zielsetzung war, eine Methode zu finden, die es schafft, Ziele für Mitarbeiter*innen und Teams zu formulieren, die dem Unternehmen in einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt weiterhelfen. „Der damalige CEO des IT-Konzerns entwickelte dafür das von Peter Drucker begründete „Management by Objectives“ weiter, in dem er vor allem drei Aspekte veränderte: kürzere Zyklen, mehr Fokus und die Einbeziehung der Mitarbeiter selbst“ (Lobacher, Jacob, 2020).  

OKR lassen sich als Rahmenwerk (framework) für Zielvereinbarungen in komplexen und schnelllebigen Umfeldern definieren. Rahmenwerk deshalb, da den Mitarbeiter*innen ein Rahmen gegeben wird, innerhalb dessen sie selbstorganisiert und produktiv der Organisation helfen sollen, die langfristigen Ziele nachhaltig zu erreichen. Objectives and Key Results sind damit mehr als eine Methode für moderne Führung und Entwicklung einer Organisation.  

OKR verknüpfen die mittel- und kurzfristigen Ziele der Organisation, die Ziele der einzelnen Bereiche der Organisation, der Teams und den Beitrag jeder*s Mitarbeiter*in zur Erreichung der Ziele mit dem Unternehmensleitbild (bestehend aus den handlungsleitenden Werthaltungen, der Beschreibung der Mission und der Unternehmensvision). Über diesen Weg wird versucht, die Organisation anpassungsfähig an sich verändernde Umwelten zu gestalten.  

Der Unterschied zum klassischen “Management by Objectives” besteht unter anderem in den deutlich kürzeren Schleifen (Iterationen), in denen die Ziele überprüft und angepasst sowie durch die Mitarbeiter*innen und die Teams individuelle Objectives and Key Results selbstbestimmt festgelegt werden. 

Ziel des Rahmenwerks OKR ist, dass die Mitarbeiter*innen ein Gefühl dafür bekommen, dass ihr Beitrag zur Entwicklung der Organisation relevant ist. Dieser Beitrag wird – unter Berücksichtigung der Vision – selbst gewählt und regelmäßig reflektiert. OKRs sollen darüber die Entwicklung einer “agilen” (anpassungsfähigen) Kultur der Selbstverantwortung und Selbstorganisation ermöglichen. 

Wie schon beschrieben ist Grundlage des Rahmenwerks OKR das Leitbild der Organisation, bestehend aus den handlungsleitenden Werthaltungen, der Beschreibung des Unternehmenszwecks (Mission: Wozu gibt es die Organisation? Neudeutsch: purpose) und der Unternehmensvision (Wo wollen wir in 5 bis 10 Jahren stehen?). Das Leitbild ist jedoch oft noch sehr abstrakt. 

Hier kommt die Unternehmensstrategie ins Spiel, die für bestimmte Themen und Aspekte der Organisation konkretere Zustände und mittelfristige Ziele definiert. Mittelfristig kann bspw. einen Zeitraum von einem Jahr umfassen (entsprechend lässt sich dabei auch von “mid-term-goals” oder mittelfristigen Zielen sprechen). 

Basierend auf Leitbild und Strategie werden dann zu Beginn jeden Quartals maximal fünf Ziele (Objectives) auf der Ebene der Organisation, der Teams oder Abteilungen und jeder Einzelperson definiert, die einen Beitrag zur Erreichung der Vision der Organisation beisteuern. 

Jedes Ziel wird mit vier bis max. fünf Schlüsselergebnissen (Key Results) hinterlegt, die sich in ihrer Zielerreichung prozentual messen lassen (0 – 100% Zielerreichung) müssen. Um die Mitarbeiter*innen für ambitionierte Ziele zu motivieren (Kann man Menschen überhaupt motivieren?), sollte die Formulierung der OKR so sein, dass die Ziele in einem Quartal nicht ohne Anstrengung vollständig, sondern ein Zielerreichungsgrad von etwa 70% erreicht wird. 

Aus einer anderen Richtung formuliert sind Objectives die qualitativen, übergeordneten Ziele. Als Beispiel: 

„Wir möchten ökologisch nachhaltiger werden.“ 

Key Results sind dann die quantitativen Aspekte. Sie sind mit Zahlen und Ergebnissen hinterlegt. Als Beispiel: 

„Wir reduzieren den Verbrauch von Papier um 90%!” 

„Wir reduzieren die Dienstreisen um 30%!“ 

„Wir ermöglichen mindestens 40% aller Mitarbeiter*innen mindestens 30% mobiles Arbeiten.“  

Teams legen die eigenen OKR auf Basis der Unternehmens-OKR selbst fest. Die Mitarbeiter*innen orientieren sich in ihren OKR dann wieder an den Team-OKRs (bspw. “Ich reduziere den Verbrauch von Post-Its für meine Notizen um 90%!”, “Ich arbeite an mindestens 3 von 5 Tagen in der Woche nicht im Büro!”). 

Die wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung von Objectives and Key Results ist, dass eine Organisation über ein lebendiges Leitbild im Sinne der kurz angerissenen Definition verfügt: Ein Leitbild in diesem Sinne besteht aus Grundwerten, Mission, Vision und aus der daraus abgeleiteten Strategie der Organisation. An diesem Leitbild können sich die Mitarbeiter*innen ausrichten. Entsprechend lassen sich OKR dann umsetzen, wenn Leitbild und damit Grundwerte, Mission, Vision und die daraus abgeleitete Strategie nicht nur nettes Beiwerk sind, mit dem die Schauseite der Organisation aufgehübscht wird.  

Zwar hat ein Leitbild immer auch eine Aufgabe auf der Schauseite der Organisation (“Schaut mal, wie toll wir sind!”), aber der reine Fokus nach außen ist nicht nur sinnlos, sondern (und vor allem in sozialen Organisationen) gefährlich. Als Beispiel steht es einem konfessionellen Träger sozialer Dienstleistungen nicht gut zu Gesicht, einerseits “christliche Werte” im Leitbild zu postulieren und gleichzeitig einen „unchristlichen” Umgang mit den Mitarbeiter*innen zu pflegen, von der Kommunikation über Führungsfragen bis hin zu Befristungen von Stellen oder der projektbasierten Anstellung mit unklaren Perspektiven und an kirchlichen Vorgaben ausgerichteten Einstellungskriterien. 

Weitere Voraussetzungen sind Grundhaltungen und Werte, die zusammenfassend eine offene Unternehmenskultur ausmachen, um darüber OKR lebendig werden zu lassen. Einer der wesentlichen Werte für die erfolgreiche Einführung von Objectives and Key Results ist Transparenz

So machen OKR wenig Sinn, wenn diese im stillen Kämmerlein entwickelt und dort verschlossen werden. Nur dann, wenn die Ziele der Bereiche, der Teams und der Menschen in der Organisation transparent sind, können sich alle daran ausrichten.  

Abschließend ist darauf zu verweisen, dass OKR auf einer technokratischen, klassisch hierarchischen Sichtweise auf die Art, wie Organisationen „funktionieren“, basieren: Ausgehend von Grundwerten, von der Mission, der Vision und der daraus abgeleiteten Strategie sollen Bereiche, Teams und Mitarbeiter*innen Ziele definieren und umsetzen, die dann wiederum auf die Strategie und damit die Vision und Mission einzahlen. Diese Überlegungen sind schön, entsprechen mit Blick auf die Funktionsweisen sozialer Systeme jedoch nur sehr begrenzt der komplexen Realität sozialer Organisationen.  

Sofern man sich darüber bewusst ist, ergeben sich viele Vorteile des frameworks OKR, die auch und gerade in sozialen Organisationen nutzbringend eingesetzt werden können.  

Quellen zur Vertiefung:

  • Lobacher, P.; Jacob, Chr. (2020): Objectives & Key Results (OKR): Das agile Betriebssystem für moderne Organisationen (German Edition) (S.98). die.agilen GmbH. Kindle-Version. 
  • Hofert, S., Thonet, C. (2019): Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen. Wiesbaden: Springer.  
  • Lobacher, P.; Jacob, Chr. (2019): Der OKR-Guide “Objectives & Key Results”. Der offizielle Leitfaden für agile Mitarbeiterführung mit OKR. URL: https://www.die-agilen.de/fileadmin/downloads/okr-guide-free.pdf Download am 01.02.2021 
  • Doerr, J. (2018): Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen. München: Verlag Franz Vahlen.  
  • Simschek, R., Kaiser, F. (2021): OKR – Die Erfolgsmethode von Google einfach erklärt. München: UVK-Verlag.  

Wirkungsorientierung und Wirkungsanalyse: Was ist das und wozu eigentlich?

Unter Wirkungsorientierung wird allgemein betrachtet die Forderung zur Hinwendung zu Wirkungen sozialer Dienste verstanden (vgl. Polutta, 2013, S. 1108). Um diese Forderung sicherzustellen ist ein umfassender Prozess in sozialen Einrichtungen bzw. in den Angebotsfeldern nötig. In einem ersten Schritt muss ein gemeinsames Verständnis entwickelt werden, u. a. wie man mit dem Begriff der Wirkung umgeht und zum anderen aus welcher Perspektive man das Thema Wirkungsorientierung bearbeitet. In einem nächsten Schritt müssen dann Angebote wirkungsorientiert entwickelt werden. Ein Hilfsmittel ist hier die Entwicklung von sog. Wirkmodellen in denen festgeschrieben ist welche Wirkungen mit einem Angebot erzielt werden sollen und in welchem Kontext diese eingebettet sind. Darauf aufbauend kann dann eine Wirkungsanalyse durchgeführt werden, um die Wirkungen des eigenen Angebots darzustellen. Die Ergebnisse werden zum einen Stakeholdern berichtet, zum anderen sollten diese aber auch in die interne konzeptionelle Weiterentwicklung einfließen. Im Idealfall bildet sich hier ein regelmäßiger Kreislauf der Daten zur Wirkung der Angebote erfasst und diese dann regelmäßig interpretiert und mögliche Handlungen ableitet (vgl. Ottmann & König, 2019). 

Zentral bei der Frage nach der Wirkung ist, dass mit dem Begriff eine kausale Rückführung verbunden ist. Sprechen wir von Wirkungen von einem Angebot oder einer Maßnahme, müssen zum einen die Veränderungen oder Stabilisierungen bei den Klient*innen aufgezeigt werden und ein Nachweis erfolgen, dass das untersuchte Angebot dafür auch tatsächlich als ursächlich gelten kann (vgl. Balzer & Beywl, 2015, S. 192). Dies hat natürlich sehr hohe Anforderungen an das methodische Design von Wirkungsanalysen.  

In der Debatte wird hier oft das Experiment als „Goldstandard“ angesehen. Allerdings bringt dies auch das Problem mit sich, dass allein der Zufall entscheidet, ob eine Person an einer Maßnahme teilnehmenen darf oder zur Kontrollgruppe gehört. Dieser Ansatz ist in den Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit und Sozialwirtschaft oft aus ethischen Gründen nicht möglich. Auch kann nicht immer eine Vergleichsgruppe gebildet werden, also eine bestehende Gruppe zum Vergleich herangezogen werden.  

Dies liegt daran, dass die Personen in einer Vergleichsgruppe, denen der Maßnahmengruppe möglichst ähnlich sein müssen, aber nicht an der Maßnahme teilnehmen. In den Angebotssettings der Sozialwirtschaft würde dies bedeuten, dass Personen benötigt werden, die die gleichen Problemlagen haben, aber das Angebot oder die Maßnahme nicht wahrnehmen. Häufig sind diese nur schwer erreichbar, was die Bildung einer Vergleichsgruppe erschwert oder unmöglich macht.  

Insofern erscheint ein stufenweises Vorgehen im Rahmen der Wirkungsanalyse als sinnvoll, dass der ‚Wirkungsradar‘ als empirische Toolbox für Wirkungsanalysen in der Sozialen Arbeit vorschlägt (vgl. Ottmann & König, 2018, 2019). Hier wird nach einem Wirkungsworkshop vorgeschlagen, in einem ersten Schritt Wirkmodelle zu entwickeln. Hierbei können im Rahmen der Kontextanalyse schon Faktoren benannt werden, die neben der Maßnahme auch einen Einfluss auf die zu erzielende Wirkung hat.  

Darauf aufbauend wird im nächsten Schritt versucht, die Effekte eines Angebotes oder einer Maßnahme zu identifizieren. Dies geschieht durch den Aufbau eines wirkungsorientierten Monitorings, das die Veränderungen oder Stabilisierungen in den zuvor festgeschriebenen Wirkungen bei den Klient*innen erfasst. Im Rahmen einer Wirkungsplausibilisierung (vgl. Balzer, 2012) wird dann eine Einschätzung getroffen, welchen Anteil die untersuchte Maßnahme bzw. das untersuchte Angebot hat und welche anderen Faktoren einen Einfluss haben. Hierdurch erfolgt zwar keine kausale Rückführung der Wirkung auf die Maßnahme, aber es findet eine erste Annäherung an diese Frage statt.  

Daher wird im Wirkungsradar der Schritt Effekte identifizieren als Abgrenzung zum eigentlichen empirischen Wirkungsnachweis gesehen. Aufgrund der bereits beschriebenen Problematik von Designs mit Kontroll- oder Vergleichsgruppen erscheint dies ein gangbarer Wert. 

Festzustellen ist allerdings, dass die Betrachtung von Wirkungen sich auf Ebene der Klient*innen abspielt und konkrete Angebote oder Maßnahmen in den Blick genommen werden. Organisationelle Faktoren können im Rahmen der Wirkungsanalyse im Hinblick auf Kontextfaktoren und Wirkmechanismen berücksichtigt werden, allerdings ist dieser Blick nicht der vorherrschende. Insofern erscheint es sinnvoll, die Überlegungen zur Wirkungsorientierung von der Ebene eins konkreten Angebots oder einer Maßnahme auf die höhere (Gesamt-)Organisationsebene zu überführen. Ein möglicher Ansatzpunkt wäre die Verbindung des Konzeptes der Wirkungsorientierung mit dem beschriebenen Konzept der OKR. 

Quellen zur Vertiefung:

  • Balzer, L. (2012). Der Wirkungsbegriff in der Evaluation – eine besondere Herausforderung. In G. Niedermair (Hrsg.), Evaluation als Herausforderung der Berufsbildung und Personalentwicklung (1. Auflage, S. 125–141). Linz: Trauner. 
  • Balzer, L. & Beywl, W. (2015). evaluiert: Planungsbuch für Evaluationen im Bildungsbereich (1. Auflage.). Bern: hep verlag ag. 
  • Ottmann, S. & König, J. (2018). Was wirkt wie? – Konzeptionelle Überlegungen zur Messung und Analyse von Wirkungen in der Sozialen Arbeit. Der Wirkungsradar des Instituts für Praxisforschung und Evaluation der Evangelischen Hochschule Nürnberg. Forschung, Entwicklung, Transfer – Nürnberger Hochschulschriften, 29. doi: 10.17883/fet-schriften029 
  • Ottmann, S. & König, J. (2019). Wirkungsanalyse in der Sozialen Arbeit. Differenzierung ist nötig. Soziale Arbeit, 68(10), 368–376. 
  • Polutta, A. (2013). Wirkungsorientierung. In K. Grunwald, G. Horcher & B. Maelicke (Hrsg.), Lexikon der Sozialwirtschaft (2. Auflage, S. 1108–1109). Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft.

Ein gemeinsames Framework “Social Objectives and Key Results”

Die Verankerung von OKR in Mission und Strategie einer Organisation lassen zumindest erahnen, dass eine Anwendung im sozialen Bereich im Allgemeinen und genauer in Komplexträgern, Dachverbänden und großen Einrichtungen im Bereich des Möglichen liegt. Die Funktions-, Zahlen- und Effizienzorientierung, die OKR in der Praxis teilweise innewohnt, mag dagegen auf den ersten Blick abschrecken.  

Wir sind der Überzeugung, dass OKR sich hervorragend für die Anwendung in hierarchisch aufgebauten Verbänden, Komplexträgern und (Groß)Einrichtungen der Wohlfahrt und Sozialwirtschaft eignet – mit einer Modifikation.  

Social OKR – OKR für die Sozialwirtschaft

Diese Modifikation ist die Verankerung der Objectives im sozialen Sinn und der Mission der Einrichtung. Statt Objectives an organisationsbezogenen qualitativen Zielen – beispielsweise: „Wir sollten unsere Abläufe und Prozesse effizienter gestalten“ – auszurichten, stehen bei SOKR immer die Mission und soziale Wirkung im Fokus der Objectives. 

Diese ergibt sich aus dem Leitbild oder – je nach Rechtsform – auch aus der Satzung der sozialen Organisation. So definierte Objectives ähneln den klassischen Objectives aus dem „normalen“ OKR, haben jedoch immer eine soziale Komponente. Einige Objectives dieser Art könnten sein:

  • “Wir verbessern unsere interne Kommunikation um unseren Klient*innen besser und schneller Rat geben zu können.“
  • „Wir optimieren unsere Prozesse, um mehr Zeit für die direkte Arbeit mit unseren Klient*innen zu haben.“
  • „Wir reduzieren und optimieren unsere Angebote und Leistungen, um die positive Wirkung für unsere Klient*innen auszubauen.“
  • „Wir skalieren unsere Angebote und Struktur, um noch mehr hilfesuchenden Menschen helfen zu können.”

Die Sinnfrage als Türöffner für SOKR

Die Methode von OKR ist unserer Meinung nach auch für Sozialarbeitende und Organisationen der Sozialen Arbeit und Sozialwirtschaft – die zumindest in Deutschland meist hierarchisch strukturiert und organisiert sind – ein hilfreiches Werkzeug, um Aufgaben und Maßnahmen mit den Zielen einer Organisation in Verbindung zu bringen.  

Die klassische Methodik und Philosophie des OKR ist in der Sozialen Arbeit jedoch nur bedingt anschlussfähig. Die reine Orientierung an Organisationszielen und die in der Praxis oft quantitativ ausgerichteten Messwerte für die Key Results kollidieren häufig mit der Sinn- und Klient*innen-Orientierung von Fachkräften der Sozialen Arbeit.  

SOKR lösen dieses Problem, in dem sie die sinnvolle Methodik des OKR nutzen, es jedoch eng mit der Mission und sozialen Aufgaben der Organisation verbinden, die für viele Sozialarbeitende ihr fachlicher – und oft auch persönlicher – Leitstern ist.  

SOKR beantworten durch die enge Verknüpfung von Key Results mit Social Objectives – man könnte hier auch von einer starken Orientierung auf den sozialen Impact sprechen – einige Fragen, die in der Praxis sozialer Einrichtungen bei der Einführung fast jeder Organisationsmethode gestellt werden:

  • Frage:  Warum schaffen wir noch mehr Prozesse, haben wir davon nicht schon durch die Kostenträger genug? 
    Antwort: SOKR schaffen keine neuen Prozesse, sondern helfen sogar dabei, die bestehenden Prozesse zu reflektieren und bei Bedarf zu reduzieren oder umzustrukturieren. Prozesse, die nicht mit einem Social Objective verbunden sind, werden vermutlich schnell aussortiert oder ersetzt.  
  • Frage: Wir wissen doch, was wir bewirken wollen. Wozu brauchen wir denn neue Ziele und Vorgaben? 
    Antwort: Fachkräfte der Sozialen Arbeit wissen natürlich, welche Wirkung sie mit ihrer Arbeit erzielen und welchen Menschen sie helfen wollen. Doch können sie das auch konkret belegen? Haben sie zu jedem Zeitpunkt konkrete Handlungsleitlinien und Ziele, an denen sie sich orientieren können? SOKR bieten genau diese Werkzeuge.  
  • Frage: Ist das nur ein weiterer Versuch, Soziale Arbeit auf rein ökonomische und finanzielle Faktoren zu reduzieren? 
    Antwort: Der Eindruck könnte entstehen und mit rein klassischen OKR wäre die Sorge berechtigt. Werden Key Results jedoch an Social Objectives geknüpft, liegt der Fokus klar auf der Mission und dem sozialen Impact der Organisation. Die Menschen, um die es geht, stehen so immer an erster Stelle und es können wirtschaftlich anspruchsvolle – soll heißen, teure – Maßnahmen gerechtfertigt werden, um Key Results zu erreichen, wenn sie dem Social Objective dienen.  

Richtig umgesetzt bringt der Prozess der Einführung von SOKR eine Chance mit sich, die sich bei nur wenigen anderen Management- und Organisationsmethoden bietet: Die Fachkräfte der Sozialen Arbeit können in ihrer Fachlichkeit und mit all ihren Kompetenzen nicht nur bei den Maßnahmen zu Umsetzung, sondern vor allem bei der Definition der Social Objectives und damit der übergeordneten qualitativen Ziele einbezogen werden.  

So können diese Social Objectives nicht nur hierarchie- sondern auch professionsübergreifend definiert und eine gemeinsame Basis geschaffen werden, in deren Zentrum das für alle Sozialarbeitenden einenden Element steht: Der Wunsch nach größtmöglicher Wirkung für die Klient*innen und sinnvollen Aufgaben, die ebenso sinnvollen Zielen dienen. SOKR bietet genau diese. 

Social Impact und Outcomes: Die Wirkung im Blick 

Wenn es um Wirkung geht, wird oft – auch von uns in diesem Beitrag – der englische Social Impact verwendet. Der Begriff ist im Rahmen der Wirkungsdiskussion sinnvoll, sollte jedoch nicht als Synonym für Wirkung genutzt werden.  

Social Impact beschreibt die gesellschaftliche Veränderung, die durch die Arbeit und Angebote von Einrichtungen und Trägern der Sozialen Arbeit – aber auch von Unternehmen und Individuen – unterstützt, angestoßen oder begünstigt werden. Es handelt sich als um die Auswirkungen der Organisation und ihrer Arbeit auf die Gesellschaft und das gesellschaftliche Umfeld, nicht um die direkte Wirkung der Arbeit.  

Im OKR System sind die konkret erreichten Ziele – die Key Results – die Impulse, die die angestrebte Wirkung ermöglichen oder initiieren. Ist als Ziel beispielsweis die Optimierung der internen Zusammenarbeit benannt, dient diese beispielsweise dazu, den Fachkräften mehr Zeit für die eigentliche Beratungsarbeit freizumachen und dadurch die Qualität der Beratung und Angebote zur erhöhen. 

Die Verbesserung der internen Effizienz ist das angestrebte Key Result während die eigentliche Wirkung mittelbar durch daraus folgenden Effekte entsteht. Die Auswirkungen auf die Klient*innen der Träger und Einrichtungen wird im Rahmen der Wirkungsmessung als Outcome bezeichnet.  

Der Social Impact resultiert dann aus der Verbesserung der Lebenssituation der Klient*innen und deren Einfluss auf die Gesellschaft und ihr soziales Umfeld.  

Der Begriff Social Impact ist daher in der Wirkungsdiskussion relevant, darf aber nicht mit Wirkung – und im Rahmen von SOKR – nicht mit den konkreten Zielen gleichgesetzt werden.  

Quellen zur Vertiefung:

  • Chang, Ann Mei, 2018: Lean Impact: How to Innovate for Radically Greater Social Good 
  • Thiersch, Hans, 2017: Das Konzept Lebensweltorientierter Sozialer Arbeit, für meine Enkeö skizziert, Lebenswelt Enkelfassung 2019_07_27_def_TFG (hans-thiersch.de) 
  • Scharmer, Otto und Kaufer, Katrin, 2013: Leading form the emerging future 
  • Herriger, Norbert und Hähler, Harro Dietrich, 2003: Erfolg in der Sozialen Arbeit 

SOKR Canvas zur Umsetzung in der eigenen Organisation

SOKR Canvas zur Umsetzung in der eigenen Organisation.

Das SOKR Canvas ist hier als bearbeitbare Vorlage zu finden: https://k.sozial-pr.net/wirk-prozesss-karte-vorlage 

Wie aber gelingt die Übertragung der Ausführungen in die konkrete Praxis sozialer Organisationen? Dazu haben wir ein OKR-Canvas sowie eine Wirk-Prozess-Landkarte erstellt, die gemeinsam Unterstützung liefern sollen, wie OKR und die Wirkungsorientierung zu verknüpfen sind. 

Uns ist dabei bewusst, dass Canvas-Modelle nie die komplexe Realität in ihrer Ganzheit abbilden können. Jedoch gelingt es, über entsprechende Tools einen Handlungsrahmen zu liefern, der zur konkreten Umsetzung beiträgt, Fragen aufwirft und Schritte vorgibt, die notwendigerweise zu bearbeiten sind. Diese Schritte werden im Folgenden für die OKR-Canvas wie auch für die Wirk-Prozess-Landkarte dargelegt.  

Dabei untergliedert sich das Vorgehen anhand des Blicks auf a) die Organisation mit Mission, Strategie und der Umsetzung der Strategie über die OKR und den Blick auf b) die Wirkungsorientierung mithilfe der Wirk-Prozess-Landkarte.  

Blick auf die Organisation

Mission/Zweck/Purpose 

Wie beschrieben lassen sich OKR als ein Framework verstehen, mit dem die Organisation als Ganzes in den Blick rückt. Entsprechend ist Ausgangspunkt der Arbeit mit OKR die Beschäftigung mit der sinnstiftenden Mission der Organisation. Im Kontext von OKR wird hier oftmals auch angeführt, dass die Vision der Organisation in den Blick zu nehmen ist. Jedoch gehen wir davon aus, dass die Mission sozialer Organisationen oftmals einen wesentlichen Kern der Vision ausmacht: Als Beispiel ist die Mission (der Existenzzweck) eines Caritasverbands die Hilfe für benachteiligte Menschen. Diese Mission ist gleichzeitig ein Teil der Vision der Organisation, da die Grundaufgabe nicht „weggeht“. Selbstverständlich ist die Hilfe jedoch zeitgemäß anzupassen.  

Auf dieser Ebene sind insbesondere die folgenden Fragen (gemeinschaftlich) zu klären:  

  • Wozu existiert die Organisation?  
  • Was ist ihr Zweck?  
  • Was fehlt der Welt (wirklich), wenn die Organisation nicht mehr existiert?

Strategie 

Bei der Strategie steht die Frage im Vordergrund, was in den nächsten 3 – 5 Jahren getan werden muss, um die Mission umzusetzen. Auf Ebene der Strategie werden konkrete Themenstellungen der Organisation festgelegt, die es zu bearbeiten gilt. Als Beispiele stehen bei vielen Organisationen Fragen nach der Umsetzung digitaler Möglichkeiten oder auch die Befassung mit Fragen ökologischer Nachhaltigkeit an. Hinzu kommen organisationsspezifische Aspekte.   

Auf dieser Ebene ist die folgende Frage zu klären:  Was tun wir, um unseren Zweck in den nächsten 3 – 5 Jahren bestmöglich umzusetzen? 

MOALS

MOALS lassen sich übersetzen mit „mid-term goals“. Hier ist strittig, ob diese definiert und formuliert sein müssen. Je nach zeitlichem Horizont der Strategie (bspw. 5 Jahre) macht es jedoch Sinn, auf Jahresbasis zu definieren, welche Themen prioritär angegangen werden sollen, um nicht ausschließlich das große Ganze im Blick halten zu müssen. Insbesondere zu Beginn der Arbeit mit OKR helfen MOALS zur Orientierung für die Mitarbeiter*innen.  

Auf dieser Ebene ist die folgende Frage zu klären: Worauf fokussieren wir uns in diesem Jahr?

Werte und Prinzipien 

Der Bereich „Werte und Prinzipien“ zielt darauf ab, dass die Arbeit mit OKR ein Wert-Set voraussetzt, das sich auch in der gemeinsamen Zusammenarbeit widerspiegeln muss. Insbesondere sind dies die „agilen Werte“, die auch der agilen Methode Scrum zugrunde liegen (vgl. näher https://chaosverbesserer.de/blog/2017/02/12/die-5-werte-von-scrum/):  

  • Mut,  
  • Offenheit,  
  • Selbstverpflichtung,  
  • Fokus,  
  • Respekt. 

Diese Werte lassen sich in Prinzipien überführen, die handlungsleitend sind für die gelingende Etablierung von OKR in den eigenen Organisationen. Beispielhafte Prinzipien sind die transparente Veröffentlichung aller Ziele, die Klarheit über die Unternehmensziele oder auch die Arbeit in kurzen Iterationen in möglichst selbstbestimmt arbeitenden Teams (vgl näher Lobacher, P.; Jacob, Chr., 2020).  

Hinzu kommen weitere Werte und handlungsleitende Prinzipien, deren Beachtung für das jeweilige Team oder die Organisation als Ganzes wichtig ist.  

Auf dieser Ebene ist entsprechend folgende Frage zu klären: Anhand welcher Werte und Prinzipien wollen wir zusammenarbeiten? 

Der Mensch im Fokus 

„Der Mensch im Fokus“ fokussiert auf den*die Nutzer*in der entsprechenden Dienstleistung. Dieser Blickwinkel ist insofern relevant, da gerade in der Neuausrichtung bspw. des Geschäftsmodells der Organisation auch die Zielgruppe angepasst oder gänzlich geändert werden kann.  

Auf dieser Ebene ist folgende Frage zu klären: Für wen tun wir, was wir tun?

Learnings 

Das OKR-Canvas dient dazu, den Fortschritt der Entwicklung der Organisation zu begleiten. Entsprechend relevant ist es, immer wieder zu hinterfragen, was gewesen ist und daraus folgernd Anpassungen am Vorgehen vorzunehmen (inspect and adapt). Die Anpassung der OKR in kurzen Rhythmen „zwingt“ die Organisation entsprechend in ein Lernen und in die stetige Entwicklung.  

Auf dieser Ebene sind folgende Fragen zu klären: 

  • Wie ist es uns im letzten Zyklus ergangen? Was war gut, was schlecht?
  • Was haben wir aus der Arbeit mit den OKR’s im letzten Zyklus gelernt?
  • Was müssen wir im nächsten Zyklus anpassen?

Blockaden 

m Zuge der Befassung mit den Learnings des jeweiligen OKR-Zyklus werden Hindernisse und Blockaden auftauchen, mit denen es umzugehen gilt. Hindernisse und Blockaden können teaminterne, bzw. teamexterne Aspekte der Zusammenarbeit genauso wie externe Rahmenbedingungen sein (bspw. Blockaden durch Kostenträger). Für jeden Zyklus ist es relevant, mit den Blockaden so umzugehen, dass perspektivisch Lösungen in den Blick rücken oder die Zielsetzungen angepasst werden.  

Auf dieser Ebene sind folgende Fragen zu klären: Welche Blockaden und Hindernisse treten auf?

Outcome und Impact 

Der Schritt, der von der Ebene der Organisation hin zur Ebene der Wirkung der Maßnahmen zu gehen ist, nimmt Outcome und Impact in den Blick. Hierbei können an dieser Stelle organisationsübergreifende Outcomes und Impacts definiert werden. An dieser Stelle erfolgt dann der Wechsel auf die Wirk-Prozess-Landkarte, deren Bearbeitung im nächsten Schritt erläutert wird.

Wirk-Prozess-Landkarte

Canvas Wirk-Prozess-Landkarte

Die Wirk-Prozess-Landkarte ist hier als bearbeitbare Vorlage zu finden: https://k.sozial-pr.net/wirk-prozesss-karte-vorlage 

Wie beschrieben, werden bei der Erstellung von Wirkmodellen oft ein konkretes Angebot oder eine Maßnahme in den Blick genommen. Die Frage stellt sich daher, wie auch organisationale Prozesse in dieser Darstellung berücksichtigt werden können, vor allem auch solche die im Hintergrund (also hinter der line of visibility vgl. Fließ, 2009) stattfinden. Grundlage für die nachfolgenden Überlegungen ist, dass für die einzelnen Angebote und Maßnahme bereits Wirkmodelle entwickelt wurden. 

In diesen Wirkmodellen ist es zum einen möglich, bestimmte organisationale Prozesse in den beschriebenen Kontextfaktoren des Angebotes abzubilden. Gerade aber bei größeren Trägern, die verschiedenen Angebote und Maßnahmen anbieten, erscheint es sinnvoll die verschiedenen Wirkmodelle der einzelnen Angebote oder Maßnahmen mit organisationalen Prozessen zusammen zu bringen.  

Ein Vorschlag für eine solche Zusammenführung ist die sog. Wirk-Prozess-Landkarte. In dieser wird auf der einen Seite aufgeführt, welche Wirkungen die definierten Objectives und Key Results entfalten. Diese werden dann in Beziehung gebracht zu den Aktivitäten in den durchgeführten Angeboten und Maßnahmen, auf die sie eine Auswirkung haben. Ein Beispiel: Ein großer Träger hat ein Erziehungsberatungsangebot und noch andere Angebote im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe. Als Objectives und Key Results wurde nun definiert, dass die Kommunikationsprozesse verbessert werden sollen.  

Die Wirkung dieses OKR ist, dass die interne Kommunikation aufgrund der neuen Prozesse weniger Zeit in Anspruch nimmt und damit mehr Zeit für die Kommunikation mit den Nutzer*innen des Angebotes bleibt. Daher hat dieses OKR eine Auswirkung auf die Tätigkeit „Beratungsgespräch“ innerhalb der Erziehungsberatung und hilft somit auch mit die zu erzielende Wirkung zu verstärken. Ähnlich wie bei Wirkmodellen von Kaskadenprogrammen (vgl. Schmidt, 2016) kann in einer solchen Landkarte auch dargestellt werden, wie die verschiedenen Modelle bzw. internen Prozesse sich gegenseitig bedingen und die Wirkung erhöhen. 

Mit der Wirk-Prozess-Landkarte ist es daher möglich, die Perspektive von einem konkreten Angebot oder einer konkreten Maßnahme auf die Gesamtorganisation zu lenken und auch die vielfältigen Wechselwirkungen zwischen Aktivitäten in den konkreten Angeboten und den übergreifenden bzw. back-office-Aktivitäten aufzuzeigen. 

Quellen zur Vertiefung:

  • Fließ, S. (2009). Dienstleistungsmanagement: Kundenintegration gestalten und steuern (1. Auflage). Wiesbaden: Gabler. 
  • Schmidt, S. (2016). Nutzen einer wirkungsorientierten Zielsystematik. Bindeglied zwischen Evaluation und Programmsteuerung. In S. Giel, K. Klockgether & S. Mäder (Hrsg.), Evaluationspraxis: Professionalisierung – Ansätze – Methoden (2. Auflage, S. 159–175). Münster: Waxmann Verlag. 

Fazit und Ausblick

Auf den ersten Blick wirkt das Vorgehensmodell „sperrig“: Neben dem mehr als stressigen Alltag sollen sich soziale Organisationen jetzt auch noch mit Wirkung, Zielsetzung, Strategie und lustigen, denglischen Begriffen wie Impact, Outcome, Objectives oder Key Results befassen? 

Der Einwand ist berechtigt, wenn auch nur wenig haltbar. Er erinnert an den Holzfäller, der zu wenig Zeit hat, seine Axt zu schärfen, weil er ja so viele Bäume schlagen muss. Anders ausgedrückt: Jede Organisation und damit auch jede soziale Organisation ist gerade angesichts der sich wandelnden Zeiten und Aufgabenstellungen gefordert, sich mit der eigenen Mission und der Strategie zu befassen. Und selbstverständlich ist jede Organisation gefordert, sich mit den eigenen Angeboten zu befassen, die für die Nutzer*innen bereitgestellt und weiterentwickelt werden.  

Unser Konzept der Social OKR bietet eine (sicherlich zu erweiternde) Handlungsgrundlage, wie es sozialen Organisationen gelingen kann, ihre organisationalen Belange mit den Angeboten und deren Wirkung zu verbinden. Dabei ist die erste Einführung und Umstellung hin zu Transparenz, Offenheit und Wirkung herausfordernd. Wenn die Arbeitsweise jedoch angepasst ist, werden sich enorme Handlungsmöglichkeiten ergeben, die Organisation und das Angebot im Sinne der Nutzer*innen zu entwickeln.  

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1 Kommentar

  1. Michaela Krug

    Auf jeden Fall ein interessanter und viel versprechender Ansatz. Zu bedenken wäre höchstens, ob hier zumindest teilweise nicht wieder der Gedanken des ,Besonderen’ sozialer Arbeit im Vergleich mit ,normaler‘ d.h. an vermeintlich rein ökonomischen Zielen orientierter Arbeit als Grundlage für ,besondere’ Maßnahmen verfestigt wird. Nach meiner Erfahrung ist dieser Dualismus in den Köpfen vieler nicht nur in dieser Branche Beschäftigter eine wichtige Ursache für deren (Selbst-) Ausbeutung bis heute. Der sicher unbewusst tradierte Widerspruch zwischen Dienen und Verdienen sollte im Rahmen solcher OKR zumindest angesprochenen und diskutiert werden. Selbstbewusste Mitarbeiter*innen sind für die erfolgreiche Umsetzung agiler Methoden sicher unbedingt notwendig.

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